證券時報
胡可
2025-09-04 21:26
國元證券黨委委員，長盛基金黨委書記、董事長 胡甲
公募基金是一個長坡厚雪的賽道。國內公募基金規模從2019年初14.7萬億增至8月26日的35萬億，年復合增長率超14%，是國內大類資管第一大品類。今年5月，監管機構發布《推動公募基金高質量發展行動方案》（以下簡稱《方案》），強調以“強監管、防風險、促高質量發展”為主線，堅持問題導向、目標導向，堅持以投資者為本，堅持市場化法治化方向，要求建立長期考核機制、加強投研能力建設、提升權益基金占比、加快金融科技運用、加強公司治理等，力爭用三年左右時間形成行業高質量發展的良好局面。但是，近年來公募基金行業馬太效應加劇，中型公募面臨頭部擠壓與尾部蠶食的雙重壓力。面對日益激烈的市場競爭和不斷變化的投資者需求，中型公募基金要以落實《方案》為契機，努力實現跨越發展。
一、中型公募基金面臨的發展困境和政策機遇
在頭部效應顯著的公募基金行業格局中，頭部公募機構依托品牌、渠道和資源優勢持續擴大市場份額，尾部小型機構則憑借靈活機制和特色化策略蠶食市場，而處于中間梯隊的中型公募基金在雙重擠壓下面臨多重發展困境。
（一）市場馬太效應愈發明顯。雖然公募基金總規模首次突破35萬億，但Wind數據顯示，2025上半年，行業前30家公司管理著行業77%的資產，此后40家中型公募基金，僅管理著行業17%的資產，另外近百家公司管理著行業6%的資產。
（二）產品結構與產品創新存在瓶頸。中型公司擁有的競爭要素，頭部都有；頭部的明星基金經理、ETF產品線等，中型公司卻難以承擔相應的資源投入。市場的創新產品，也是頭部先進行試點，基本無緣中部公司。
（三）投研能力與人才儲備潛力不足。中型公募基金的投研團隊規模普遍在50-100人之間，在獲取外部研究支持上也跟頭部公司有較大差距。中型基金核心成員被頭部機構挖角的現象屢見不鮮。
（四）對銷售渠道議價能力較弱。中型公募基金的銷售高度依賴銀行、券商和互聯網三方渠道。這種依賴導致渠道議價權弱，中型基金在渠道的產品展示位和營銷資源相對有限。
（五）機構客戶和代銷渠道準入困難。由于普遍將規模排名作為核心準入指標，導致中型機構即便在某些領域具備差異化優勢，也更難獲得與頭部公司同等的準入機會，不僅限制了中型公司的生存空間，也削損了投資者資產配置的靈活性。
（六）行業降費加劇利潤增長困難。收入銳減而投研等成本剛性，利潤空間持續收窄。既要保障必要投入，提高業務競爭力，又需提升財務盈利，中型基金公司面臨嚴峻挑戰。
二、中型公募基金實現跨越發展的可能發展路徑
境內中型公募基金應該抓住《方案》出臺的機遇，借力金融科技的快速發展，在創新與競爭中尋找平衡，實現快速擴張。
（一）打造智能化綜合投研支持平臺
目前，傳統投研體系面臨三個矛盾，一是信息處理能力與數據爆炸式增長的矛盾，二是經驗驅動的決策模式與市場非線性波動的矛盾，三是行業同質化研究框架與追求超額收益的矛盾。打造一體化、智能化的投研平臺，是解決這些矛盾的路徑之一 。
第一，這是順應行業監管要求的必然之路。《方案》提出了“平臺式、一體化、多策略、團隊制”要求，意在改變過去基金經理單打獨斗的粗放模式，轉向依靠系統化、平臺化的團隊智慧。綜合投研平臺作為核心載體，能將個人的投資智慧轉化為組織的可持續能力，確保投研工作規范化、穩定性和可追溯。
第二，這是破解傳統投研模式瓶頸的關鍵舉措。平臺通過AI工具快速處理海量數據，能極大節約研究員和基金經理的時間精力，讓他們聚焦于深度思考和決策，提升研究深度和投資勝率。投研平臺集成了投研團隊的智力，大家相互借鑒、啟發，容易形成裂變效應。同時，將分散的知識與方法沉淀在投研平臺，形成公司獨有的“投研數字資產”，避免知識流失，還可以讓團隊新成員和業績暫處下風的基金能快速學習，實現整體投研實力的提升。
第三，這是應對復雜市場的明智之舉。目前整個行業都在通過科技手段、人工智能提升運營效率和資本回報。頭部同業已先行布局，即將形成技術壁壘，中部公司唯有緊隨不舍，才能在未來的競爭中不被落下。智能化平臺也是強大的風控和決策支持系統，通過實時監控與數據分析，前瞻性地識別風險，優化配置，可以為投資者創造更穩定的長期回報。
第四，這是構建組織韌性、提升人才黏性與吸引力的長遠舉措。平臺會成為投研人員的“更強外腦”，產生強大的使用黏性，降低核心人才流失率。同時，優秀平臺也可以吸引外部優秀人才，形成“優秀平臺吸引優秀人才，優秀人才反哺優化平臺”的良性循環，構筑核心競爭優勢。
（二）在資產端構建“主動管理+智能工具”的復合能力
國內中型公募基金應豐富和優化產品結構，提升資產配置能力，滿足不同投資者的需求。
1、加大權益產品布局
中型基金公司要積極加大權益產品布局。一方面，隨著利率持續下行、理財打破剛兌、個人養老金制度落地，居民資產配置正從房地產和銀行理財向標準化權益資產遷移；另一方面，《方案》持續優化公募基金費率，行業評價從規模導向轉向業績導向，為主動權益管理能力突出的機構打開了增長空間。
2、被動投資的彎道超車
國內ETF市場近年快速增長，截至8月25日收盤，國內ETF規模首次突破5萬億元。增長主要來源于新產品的大量發行、寬基ETF和行業主題ETF的穩健增長，也有債券型ETF的快速增長。這些增長反映了投資者對指數化投資需求的持續增加，以及市場對多樣化投資工具的接受度提高。
在當前ETF市場中，寬基指數和行業主題類產品已形成頭部壟斷的競爭格局。這類產品不僅需要龐大的渠道資源支撐發行，更依賴持續性的做市投入和規模效應。中型公募基金可避開傳統賽道，聚焦三類結構性機會。一是深耕指數增強型產品，尋求超額收益；二是挖掘新型技術賽道、區域經濟主題等細分領域機會；三是以SMARTETF為突破口，開發多因子輪動、ESG整合等策略型產品。
3、另類資產的戰略機遇
國內另類資產市場處于發展初期階段。公募REITs自2020年試點啟動以來呈現快速發展態勢，目前規模已近1800億元。私募股權基金、另類信貸基金等品種尚未實現本土公募發行。資料顯示，2023年3月，僅貝萊德集團旗下另類投資平臺的管理規模就已超2700億美元。另類市場未來成長空間巨大。
（三）在負債端建立“場景嵌入+生態共建”的獲客體系
中型公募基金應積極拓展多元化的銷售網絡，提高市場覆蓋率和客戶觸達率。
1、直銷渠道的數字化轉型
隨著代銷渠道尾傭成本攀升，隨著Z世代投資者移動端交易占比越來越高，疊加資管新規與數據合規要求，基金公司亟需通過技術手段重構直銷體系，既能減少對代銷渠道的依賴，又能提升服務效率，還能滿足新一代投資者的理財需求。
2、第三方平臺的深度綁定
第三方平臺具備不可替代性。基金公司與第三方平臺的深度綁定，不僅要簡單置換流量資源，更要對用戶運營體系、數據資產共享、智能服務生態進行深度融合，不僅僅要進行銷售渠道升級，更要著眼于客戶全生命周期價值的共同培育，共建涵蓋智能協同和價值共享的新型合作模式，適應客戶時間碎片化與需求精細化的新要求。
3、機構客戶的定制化服務
目前，銀行、保險、社保等機構投資者的需求呈現出三個變化：一是投資目標從單一收益導向擴展至ESG整合、責任投資、低波等復合目標，二是決策流程依賴跨資產、跨市場的專業投研支持，三是技術對接要求實時數據交互與智能風控能力。提升機構客戶服務的水平，需要構建涵蓋需求收集、方案設計、科技賦能、生態延伸的全鏈條能力。定制化的本質是構建差異化的能力壁壘。
（四）在組織端形成“團隊穩定+長期激勵”的治理架構
中型公募基金應在組織管理方面進行改革，適應行業從“重規模”向“重回報”轉變。
1、公司要保持穩定的治理結構
公募基金治理結構穩定既是構建核心競爭力的需要，也是機構客戶選擇合作伙伴時的重要考量。基金公司需要構建包含股權結構、人才梯隊、決策機制、文化傳承的多維穩定體系。管理團隊的長期穩定是治理結構穩定的直接體現。當前監管層推動的長周期考核政策，本質上是將治理穩定性納入行業基礎建設。只有建立可預期、可持續、可驗證的治理結構，才有可能為持有人創造穿越周期的價值回報。
2、改革優化考核機制
當前行業中普遍存在的規模沖動與短期排名焦慮，本質上是傳統考核機制與長期發展目標的錯位。《方案》要求對基金經理三年以上中長期收益考核權重不低于80%，建立階梯式職業發展通道，實施激勵薪酬遞延支付，設置業績風險金等要求，就是要建立以基金投資收益為核心的考核體系?？己藱C制的優化不僅能校正短期行為，更能重塑行業競爭格局。
3、深度綁定利益機制
落實員工持基、跟投、長周期考核等激勵機制，一是通過將管理人收益由固定管理費模式轉向浮動收費模式，形成收益共享、風險共擔的治理結構，二是基金從業人員，特別是高管和基金經理購買并長期持有本公司基金，考核和薪酬要與長期業績緊密掛鉤，同時強化長周期業績考核力度，可實質性強化受托責任約束。
4、并購整合協同效應
并購整合可以快速獲取標的機構在特定領域的牌照資質、投研體系或渠道資源，快速補齊產品線短板，并降低單位管理成本。
（五）利用金融科技助力中型公募的業務增長
傳統“執行交易指令”的服務模式必須借助科技賦能升級成客戶沉浸式交互體驗。其一，通過構建“視聽觸”多模態交互，將二維平面界面升維為三維沉浸場景，提升交互質感。其二，通過動態用戶畫像與實時智能反饋，將靜態、單點服務轉化為伴隨客戶全生命周期的個性化解決方案。其三，借助開放API平臺無縫延伸服務觸點。
運營效能智能化，可以將中后臺部門從成本中心發展成價值引擎。對運營、風控、合規、人力等中后臺體系進行智能化改造，已成為基金公司降本增效、保障長期穩定發展的基石。運營效能智能化不僅能降低運營成本、降低操作風險，而且高效智能的中臺將構筑公司競爭壁壘，為投研、市場等前臺業務提供強大數據支撐與決策輔助。
行業層面亦可協同建立金融科技共享平臺，以顯著降低單一公司的數字化轉型門檻與成本。
（六）充分理解并慎重對待特色化發展
中型公募基金選擇特色化發展路徑暗含多重風險。簡單看，中型機構集中力量打造差異化優勢，既符合比較優勢理論，又能規避與頭部機構正面競爭，但實際上特色化發展是一個需要動態校準的選擇過程，而非靜態規劃的戰略藍圖。
首先，特色化發展的前提是“存在可獨占的細分賽道”，但在泛資管行業加速融合的背景下，當某類策略或產品顯現超額收益時，頭部機構憑借強大的投研儲備、渠道覆蓋和品牌溢價，能在短期內完成策略復制和規模反超。其次，當前市場環境下，渠道端對全能型機構的隱性偏好、機構投資者對綜合服務能力的要求、監管政策對多業務線合規體系的硬性約束，都在不斷抬高特色化發展的隱性成本。最后，中國資管行業正處于政策驅動（如養老金制度改革）、技術變革（如AI的應用落地）、資金屬性轉換（如機構長期資金占比提升）的多重轉型疊加期,若過早錨定特定領域，可能陷入刻舟求劍的困境，甚至可能演變為致命短板。
所以，真正的特色化是能力質變后的自然結果，而非刻意的戰略預設。對中型基金公司來說，可以戰略性放棄部分業務，但必須保留核心業務基本盤，對潛力領域保持積極參與，同時打造模塊化、可遷移的底層能力，以戰略耐心在多元布局中等待機會。當確定性機會顯現時，快速重組資源切入競爭，才有可能在頭部擠壓下實現突圍。
